Il piano di risanamento costituisce il fondamento di ogni percorso di regolazione e composizione della crisi [1]. Esso attribuisce razionalità e sistematicità alla volontà di ripristinare la sostenibilità economica dell’impresa. Ciò sia nell’ambito degli strumenti di regolazione della crisi (piani attestati, accordi di ristrutturazione, concordati preventivi in continuità, piani di ristrutturazione soggetti ad omologazione), sia nell’ambito della composizione negoziata, sia in ogni altro contesto volto a rimediare a una situazione di squilibrio. 

In tale ottica, il piano non si esaurisce nella mera raccolta di previsioni numeriche: esso è l’esito di un processo logico che muove da una diagnosi realistica dello stato di fatto, individua le cause dello squilibrio, crisi od insolvenza e definisce le strategie di intervento idonee a rimuoverle, traducendole poi in azioni concrete. È questo processo – più ancora dei suoi esiti numerici – che fonda la credibilità del piano e lo rende uno strumento sistematico per il risanamento dell’impresa. 

In altri termini, il piano costituisce il presupposto tecnico, giuridico e negoziale del risanamento. Sotto il profilo tecnico, consente di verificare l’adeguatezza delle strategie di intervento e di valutare in via preventiva la ragionevole perseguibilità del risanamento. Dal punto di vista giuridico, un piano idoneo e credibile costituisce il presupposto strutturale previsto da ogni strumento del Codice impiegato per il risanamento dell’impresa sul quale si fondano le proposte ai creditori. Sotto il profilo negoziale, il piano costituisce l’elemento fondante il dialogo con i creditori e con gli altri stakeholder coinvolti. La possibilità stessa di raccogliere le adesioni (nelle composizioni negoziate, nei piani attestati e negli accordi) o di ottenere l’approvazione della proposta (nel piano di ristrutturazione soggetto ad omologazione e nel concordato preventivo) è strettamente connessa alla capacità del piano di rappresentare, in modo chiaro e razionale, un percorso di risanamento convincente (“credibile”, secondo il punto 3.8 della lista di controllo) [2] . 

La centralità del piano emerge dunque come elemento comune a tutti gli strumenti di composizione della crisi, indipendentemente dallo strumento prescelto. 

In tutti i casi, il piano deve assolvere alla funzione primaria di rendere chiaro, verificabile e razionalmente condivisibile il percorso di risanamento, a beneficio non solo del debitore, ma anche dei creditori, delle altre parti interessate e degli organi giurisdizionali chiamati a valutarlo. 

Come noto, l’art. 5 bis, comma 2, CCII, richiamando quanto previsto all’art. 13, comma 2, prevede la predisposizione di una lista di controllo per la redazione dei piani di risanamento in attuazione di quanto previsto dall’art. 8, par. 2, della Direttiva (UE) 2019/1023 (“Direttiva Insolvency”). La disciplina unionale prescrive che gli Stati membri mettano a disposizione, in particolare per le PMI, una guida pratica che illustri in modo chiaro e operativo come redigere un piano di ristrutturazione efficace e conforme al diritto nazionale. 

La finalità perseguita a livello europeo non è solo quella di facilitare l’accesso degli imprenditori agli strumenti di regolazione della crisi, ma anche quella di assicurare che il piano abbia una struttura logico-funzionale coerente, capace di tradurre le intenzioni strategiche dell’imprenditore in un progetto credibile di superamento delle difficoltà economico-finanziarie. 

In questa ottica, la lista di controllo, contenuta nel Decreto Dirigenziale, non si limita a un ausilio meramente formale, bensì costituisce parte integrante del percorso logico che il piano deve rispettare per poter essere considerato idoneo. Essa assume una funzione essenzialmente metodologica: non detta contenuti tassativi, ma propone un processo ordinato per il confezionamento di un piano credibile. 

Si tratta di un processo che si articola nelle seguenti fasi successive e concatenate: la rilevazione della situazione attuale dell’impresa (status quo e cause della crisi); la definizione delle strategie di intervento; la costruzione delle proiezioni economiche e finanziarie (piano industriale e finanziario); l’individuazione delle modalità di monitoraggio e delle azioni correttive in caso di scostamenti. 

Gli attesi adeguamenti del Decreto Dirigenziale, conseguenti al recepimento della Direttiva Insolvency, sono destinati a rendere la lista di controllo utilizzabile anche al di fuori dello specifico ambito della composizione negoziata, orientando la redazione di tutti i piani di risanamento, attraverso l’introduzione degli occorrenti elementi di differenziazione. 

Come già si è accennato, il piano deve consentire di percepire la sussistenza di concrete prospettive di risanamento (che il Codice menziona all’art. 17 con riferimento alla composizione negoziata ma che hanno valenza trasversale). Occorre, allora, in primo luogo domandarsi che cosa si debba intendere per risanamento dell’impresa. 

La risposta la si può cercare nel testo dello stesso Codice. Chi scrive ritiene che il Codice abbia inteso superare il mero riferimento, proprio della legge fallimentare, al risanamento del debito e al riequilibrio della situazione finanziaria. È questo un ambito che forse non è sufficientemente esplorato ma vi sono nel Codice indizi di un cambiamento di paradigma. Uno di questi è l’estensione (in tutti gli strumenti) dell’equilibrio dal profilo meramente finanziario a quello economico ed a quello patrimoniale. Uno ulteriore è l’introduzione di due postulati che in precedenza non erano espressi: la conservazione dei valori aziendali, che il Codice menziona espressamente all’art. 47, e la sostenibilità economica dell’impresa (la viability of the business della disciplina unionale), che il Codice richiama all’art. 21 e pone all’art. 87 tra i fulcri della relativa attestazione. Ci si deve domandare se il fatto che non si trovi traccia di tali postulati nei piani di cui all’art. 56, il legislatore abbia inteso confinarli ai soli piani di cui all’art. 87 in relazione ai concordati preventivi in continuità. Chi scrive propende per ritenere che essi abbiano valenza trasversale, in quanto non avrebbe senso attribuire al risanamento aziendale significati diversi in relazione allo strumento adottato. 

Il primo postulato è rappresentato dalla conservazione dei valori aziendali. Il riferimento alla conservazione presuppone la presenza di valori positivi, quanto meno potenziali. Tale riferimento, ancorché circoscritto all’art. 47, ha, a ben vedere, una valenza trasversale e costituisce il presupposto minimo per la sussistenza di ogni continuità, anche in via indiretta. Il che suggerisce che, nel prospettare il risanamento, sia necessario partire sempre da una ricognizione dei valori aziendali per individuare quali di questi sono sussistenti e quali sono compromessi. Solo così può essere razionalmente orientato il disegno degli interventi di risanamento. Essi debbono, infatti, apparire atti a preservare o rafforzare i fattori critici di creazione del valore. Ci si riferisce, ad esempio, ai fattori costituiti dalle competenze aziendali, dal capitale umano, dal modello di business, dalle relazioni stabili con le terze parti strategiche, dall’assetto proprietario, dalla reputazione dell’impresa, dai suoi beni immateriali [3]. Alcuni di essi possono essere inadeguati e necessitare di interventi, altri potrebbero addirittura dovere essere sostituiti. Comprenderlo sin all’inizio del percorso è fondamentale per evitare di preservare quanto esistente e non disperdere tempo che è la variabile maggiormente critica in un percorso di risanamento. 

Il secondo è il ripristino della sostenibilità economica dell’impresa, ossia la sua capacità di stare sul mercato senza drenare risorse. È questo il nucleo centrale della nozione di viability of the business. Che cosa si deve intendere per sostenibilità economica dell’impresa? A ben vedere la sostenibilità economica dell’impresa ha tre distinte possibili chiavi di lettura: (i) la sostenibilità del modello di business e cioè la capacità dell’impresa di soddisfare, in modo economico, i bisogni del mercato; (ii) la capacità di remunerare adeguatamente i fattori produttivi (capitale proprio e di terzi, lavoro, know-how) quale condizione necessaria per continuare a disporne; (iii) la sostenibilità del debito e cioè la capacità di raggiungere e mantenere il riequilibrio patrimoniale ed economico-finanziario. Invero, solo la terza è parametricamente misurabile; le prime due però ne costituiscono il necessario presupposto qualitativo. Si consenta qui una breve digressione con riferimento al riequilibrio patrimoniale. Ad avviso di chi scrive, esso non si riferisce tanto al rispetto del minimo del capitale sociale, al quale sarebbe improprio riferire una situazione di equilibrio, ma al valore d’uso dei beni (e cioè al valore attuale dei flussi di cassa che derivano dalla gestione) che deve essere superiore a quello del debito, a prescindere dal loro valore di mercato. 

Il riequilibrio economico-finanziario diventa dunque la chiave di volta del risanamento. È questo l’obiettivo espressamente richiamato, prima ancora che nelle norme relative ai singoli strumenti (artt. 56, 87 e al punto 4.13 della lista di controllo), dalla declinazione degli assetti organizzativi introdotta con l’art. 3, comma 3, lett. a). Perché possa parlarsi di equilibrio occorre però la presenza di una situazione caratterizzata da stabilità: non è sufficiente che l’impresa riesca a superare tecnicamente lo stato di crisi o insolvenza, consentendo la sostenibilità del debito in un orizzonte temporale limitato di 12 mesi; occorre che, a valle dell’intervento, l’impresa sia in grado di operare in condizioni di sostenibilità autonoma, garantendo la conservazione dei propri valori nel tempo. Il piano deve tendere al superamento della situazione di squilibrio che ha determinato la crisi o l’insolvenza, assicurando la stabilità della gestione reddituale (margini operativi positivi), la sostenibilità dell’indebitamento residuo rispetto ai flussi finanziari attesi, la capacità di autofinanziamento interno degli investimenti di mantenimento. 

Ma come può essere individuato l’equilibrio nel suo complesso? La risposta più convincente, ad avviso di chi scrive, risiede nel risultato del confronto tra il debito da servire e i flussi posti stabilmente al servizio dello stesso. 

A ben vedere l’equilibrio si ha quando l’impresa, in un’astratta situazione stazionaria (c.d. steady state), sia in grado di servire il debito, con esclusione di quello derivante dalle linee di credito a breve termine e delle linee di firma i cui affidamenti non derivano da concessioni temporanee e possono ragionevolmente considerarsi confermati a regime fino a quando permane la situazione stazionaria. Il debito deve essere servito entro un adeguato orizzonte temporale, attraverso i flussi di cassa stabilmente generati dalla gestione operativa, costituiti da risorse libere e dunque al netto del fabbisogno finanziario degli investimenti di mantenimento occorrenti e delle imposte sul reddito [4]. È la stessa esigenza di stabilità dei flussi che evoca la loro capacità di sostenere prioritariamente gli investimenti di mantenimento in assenza dei quali deriverebbe il deterioramento dei valori aziendali. 

Come si vede, sotto il profilo quantitativo la misurazione dell’equilibrio presenta assonanze con il risultato del test pratico del Decreto Dirigenziale. 

Con una precisazione: l’orizzonte temporale, e cioè il termine entro il quale il debito deve essere servito, deve essere coerente con lo specifico grado di esposizione al rischio d’impresa. Tanto maggiore è la volatilità del business, tanto più elevato è il rischio d’impresa e tanto minore è l’orizzonte entro il quale deve essere prospettato il rimborso. 

Vi è, invero, un terzo postulato che completa il quadro: l’idoneità del piano al soddisfacimento dei creditori. Non è però questa una novità essendo già connaturata al risanamento dell’esposizione debitoria richiesta 

 dalla legge fallimentare. La conservazione dei valori aziendali e il riequilibrio sono condizioni necessarie, ma non sufficienti: il piano deve dimostrare di essere idoneo a consentire il soddisfacimento, anche parziale, delle pretese creditorie. Soddisfacimento che può avere luogo con variegate modalità: pagamenti in denaro, datio in solutum, assegnazione di strumenti finanziari (azioni, quote, strumenti finanziari partecipativi, obbligazioni convertibili o convertende). Si coglie qui l’occasione per una ulteriore digressione: nel caso di attribuzione di strumenti di capitale, il piano deve consentire di dimostrare la sussistenza di un valore economico degli stessi e dunque la loro concreta capacità di generare un valore per l’assegnatario, evitando che la soddisfazione si risolva in una mera chance priva di consistenza economica; il che presuppone che allo strumento di capitale assegnato corrisponda un ritorno, tenuto conto del profilo di rischio ad esso associato, che permetta la soddisfazione del creditore; con il che si chiude il cerchio, in quanto i postulati della conservazione dei valori aziendali e della sostenibilità economica dell’impresa sono i presupposti necessari perché possa essere riconosciuto un effettivo valore positivo agli strumenti di capitale offerti. 

Alla luce del tentativo sopra esperito di inquadrare, quand’anche sotto un profilo preminentemente aziendalistico, le finalità di un piano di risanamento si può finalmente passare al nucleo del presente intervento che è costituito dalla costruzione di un piano di risanamento. 

Cominciamo con il dire che il piano di risanamento è in primo luogo un percorso e la concretezza delle prospettive di risanamento presuppone imprescindibilmente che tale percorso sia ordinato e rispettoso di un iter logico rigoroso. 

Occorre sempre partire dalla situazione in essere, con una precisazione fondamentale: non ci si deve limitare alla situazione economico-patrimoniale (la c.d. spalla del piano). Occorre, infatti, che dal documento possano essere colte, con chiarezza e lucidità, le relazioni sottostanti con la complessa situazione fattuale. Sono queste relazioni che, al di là dei dati numerici, permettono sia di ravvisare la sussistenza delle condizioni per il risanamento dell’impresa, che di valutare l’adeguatezza delle iniziative prospettate. Ovviamente un elemento imprescindibile della situazione in essere è costituito dalla determinazione del debito da servire, ma molti altri sono gli elementi da considerare: in primis, come già argomentato, i valori aziendali esistenti e quelli potenziali; le relazioni con le economie esterne (clienti, fornitori, sistema bancario) e il loro grado di deterioramento; la governance dell’impresa in senso lato, che si esprime nella adeguatezza del suo assetto organizzativo e della conseguente capacità di monitorare in continuo l’andamento aziendale. Con tre considerazioni. In primis, deterioramento dello stato dell’impresa ha senza dubbio ricadute sui valori aziendali e sulle relazioni nei confronti delle economie esterne e saranno necessari interventi per ricostruirli, almeno parzialmente, anche in discontinuità. In secondo luogo, in uno stato di crisi è probabile che l’assetto organizzativo presenti carenze, che hanno concorso alle difficoltà dell’impresa; ciò non impedisce di per sé un percorso di risanamento ma il piano dovrà con trasparenza dare atto delle carenze per individuare i rimedi necessari. Infine, è fondamentale l’andamento aziendale corrente: non si tratta dell’andamento alla data della spalla del piano ma al momento del rilascio dello stesso e cioè, ad esempio, alla data della domanda di omologazione di un accordo di ristrutturazione o di presentazione della domanda “piena” di concordato preventivo o di piano di ristrutturazione soggetto ad omologazione. 

Dalla situazione in essere occorre risalire alle cause della crisi. Molto spesso i fattori della crisi sono patologie latenti da tempo che si manifestano solo quando le condizioni esterne cambiano. La storia dell’impresa, sotto questo profilo, è essenziale a condizione che non sia un mero racconto per ricordare quanto fossero belli i tempi passati: occorre che essa sia focalizzata sulle criticità endogene già presenti che hanno in seguito cagionato il deterioramento dell’andamento aziendale. Sono queste, infatti, le uniche sulle quali l’imprenditore può davvero intervenire. Quelle esogene, pur se presenti, restano per lo più al di fuori del suo perimetro di intervento: in quanto egli può tutt’al più adottare mere reazioni difensive. Il realismo di un’autovalutazione seriamente condotta attraverso il confronto con i benchmark di settore costituisce il nucleo dell’individuazione delle effettive cause endogene della crisi [5]. 

Le intenzioni strategiche costituiscono la base del piano, anzi sono l’anima del progetto di piano, e debbono consentire la rimozione delle cause della crisi [6]. La loro adeguatezza e appropriatezza a rimuovere le cause della crisi devono essere convincenti e condivisibili da parte di un lettore terzo informato. Esse necessiteranno di approfondimenti da parte dell’attestatore o dell’esperto ma la percezione dell’adeguatezza e dell’appropriatezza deve comunque emergere con chiarezza dal documento. Un esempio per tutti, se la causa della crisi è una struttura dei costi fissi tanto elevata da non consentire il raggiungimento del punto di pareggio, o viene individuato un percorso ragionevole di acquisizione in discontinuità di uno stock incrementale di ricavi (ad esempio, attraverso nuove licenze od operazioni aggregative), oppure l’intenzione strategica deve essere quella del ridimensionamento dei costi fissi. 

A valle delle intenzioni strategiche potranno essere individuate le azioni di dettaglio. La differenza tra le intenzioni strategiche e le azioni di dettaglio risiede nel fatto che mentre le prime sono linee guida, che pur chiare e ragionevoli, sono ancora prive della definizione di processi di attuazione, le seconde invece costituiscono la loro declinazione in concreto dotata della descrizione degli interventi specifici, dei tempi di realizzazione, della stima dei costi e dei rischi relativi, nonché dei benefici attesi, oltre che dell’individuazione delle persone responsabili della loro realizzazione. È infatti fondamentale che le azioni di dettaglio siano condivise, anche nei loro effetti economici e finanziari, da coloro che saranno chiamati a realizzarle. 

Solo a questo punto si potrà procedere a determinare i numeri del piano. Si tratta della previsione dei costi e dei ricavi attesi, del fabbisogno finanziario e delle relative modalità di copertura, tenendo conto anche dei costi necessari per assicurare il rispetto della normativa in materia di sicurezza sul lavoro e di tutela dell'ambiente (così l’art. 56, lett. g) bis e l’art. 87 lett. f). Nel farlo si deve muovere da una previsione c.d. inerziale e cioè dalla stima delle prospettive sulla base della situazione in essere (c.d. as is). Il che non vuol dire replicare i dati del passato per trascinarli nel futuro ma, muovendo dai primi, confezionare i dati prognostici sulla base delle più affidabili attese per il microsettore di appartenenza. Sulla situazione inerziale verranno quindi innestati gli effetti differenziali delle azioni che si intendono realizzare. Nella stima di tutti i dati, inerziali e differenziali, si seguirà l’ordine delle fasi come indicate al punto 4.1. della lista di controllo: in estrema sintesi, si muove dai ricavi, quindi, si determinano i costi (distinguendo tra costi variabili e costi fissi); il tutto viene declinato in entrate ed uscite di cassa seguendo le indicazioni del ciclo di conversione rappresentato al punto 4.11.1, per poi tradursi in grandezze patrimoniali. Le migliori pratiche richiederebbero che questo esercizio venga svolto distintamente per la situazione inerziale e per gli interventi in discontinuità. In tal modo, non solo si rende esplicito l’effetto e la razionalità delle iniziative intraprese, ma si consente l’effettivo monitoraggio in continuo della loro realizzazione. 

Solo a questo punto sarà disponibile l’informazione sull’entità dei flussi che possono essere posti al servizio del debito: essa è indispensabile per formulare le proposte alle parti interessate. Ci si riferisce qui sia alle proposte per servire lo stock del debito esistente che a quelle afferenti agli altri rapporti contrattuali (ad esempio alle condizioni praticate dalla clientela o a quelle in essere con i fornitori e le banche). 

L’ordine delle diverse fasi è fondamentale per assicurare un iter logico razionale, che deve emergere dal documento di piano con chiarezza e linearità. 

Ciò detto, si osserva che il piano di risanamento è “un percorso” anche sotto un diverso profilo di osservazione. Si è fatto più volte riferimento alle parti interessate preferendo tale riferimento a quello dei creditori. In un piano, infatti, gli stakeholder coinvolti non sono solo i creditori; la solidarietà che caratterizza la gestione della crisi coinvolge anche ulteriori parti che non necessariamente vantano diritti di credito nei confronti dell’impresa (si pensi ai clienti, ad eventuali investitori e a imprese correlate). Gli accordi con essi (si pensi al caso più semplice della conversione dei contratti di fornitura in contratti in conto lavoro per sgravare l’impresa dal fabbisogno finanziario per sostenere gli approvvigionamenti) possono essere altrettanto fondamentali quanto quelli con i creditori e la loro negoziazione, per lo più realizzata in corso d’opera, può comportare interventi nella fase di redazione del piano. La costruzione del piano è dunque un percorso anche in considerazione del fatto che la sua redazione procede attraverso affinamenti successivi iterativi per tenere conto della evoluzione delle trattative e pervenire alla sua stesura definitiva solo con la conclusione degli accordi. 

La credibilità del piano di risanamento, ancorché di essa vi sia traccia solo nella lista di controllo, costituisce uno dei cardini per la sua valutazione. Un piano per essere fattibile deve essere innanzitutto “credibile” e cioè “fondato su intenzioni strategiche chiare e razionali, coerenti con la situazione di fatto dell’impresa e del contesto in cui opera”, le cui “strategie di intervento e le iniziative industriali individuate dall’imprenditore appaiono appropriate per il superamento delle cause della crisi” (così il punto 3.8 della lista di controllo). 

Il fatto che il piano sia un percorso necessita che il suo punto di partenza lo orienti correttamente sin dall’inizio  [7]. Di qua la rilevanza del progetto di piano. Esso, lungi dall’essere un’agevolazione per evitare all’imprenditore l’aggravio della redazione del piano completo sin dall’inizio, è un tassello indispensabile, necessario non solo per rendere comprensibile il percorso di risanamento all’esperto, all’organo commissariale, alle parti interessate e al tribunale, ma per assicurarne la razionalità necessaria. Un progetto di piano non è una sintesi del piano e tanto meno può limitarsi all'enunciazione di alcuni degli elementi che debbono essere indicati nel piano; esso ne costituisce piuttosto l’orditura qualitativa rispettosa di un rigoroso iter logico, percepibile anche da parte di un lettore che poco sappia dell’impresa. 

Il progetto di piano serve anche a validare anticipatamente la razionalità del percorso prima di investire tempo nella costruzione quantitativa, quando nella gestione della crisi il fattore maggiormente critico è proprio costituito dal tempo, che è di per sé cagione di deterioramento dell’impresa. 

Se vi è una finalità che persegue il progetto di piano è quella di renderne esplicito in modo convincente il percorso di risanamento che si intende intraprendere. Esso, per evitare di essere confinato nell’ambito delle mere ambizioni, necessita di una coerenza qualitativa nei termini dianzi prospettati. 

Il fatto che il progetto di piano sia espressamente richiesto dalla norma solo nel caso della composizione negoziata (art. 17), non ne impedisce l’impiego in via generalizzata, non solo per anticipare sempre il piano di risanamento ma per fare parte integrante di quest’ultimo, quanto meno in termini di linee guida convincenti. 

D’altronde la concretezza e la credibilità delle prospettive di risanamento si fondano  preminentemente su elementi qualitativi: non è l’accuratezza dei numeri e tanto meno l’ampiezza dello spettro delle informazioni quantitative ad assicurare la fattibilità del piano, bensì la razionalità, la coerenza e l’adeguatezza delle strategie di intervento rispetto a cause della crisi, efficacemente e con trasparenza, individuate: l’iter logico rigoroso nell’individuare le seconde e nel disegnare le prime deve essere agevolmente spiegabile e convincente ex ante e controllabile ex post. La lista di controllo di cui all’art. 5 bis, comma 2, CCII e le prassi più consolidate sono unanimi nel riconoscere che la credibilità di un piano si valuta, in primo luogo, sotto il profilo qualitativo: alle analisi qualitative fanno precipuo riferimento i Principi di Redazione dei Piani di Risanamento [8] al capo 6.1. Le strategie individuate devono essere idonee, almeno potenzialmente, a rimuovere le cause della crisi ed il piano deve proporre azioni industriali e finanziarie adeguate e congruenti rispetto alle specifiche difficoltà emerse. 

La componente numerica del piano, per quanto importante, viene in rilievo solo in un momento successivo rispetto alla valutazione dell’idoneità delle strategie a superare i problemi sorti. La costruzione delle proiezioni finanziarie ha senso solo se le strategie poste a base del piano sono convincenti sotto il profilo logico. Il compendio dei numeri è da intendersi in termini strumentali alla dimostrazione della potenzialità di successo delle strategie; esso deve fondarsi in primo luogo sulla coerenza logica di queste ultime e derivare dalla loro traduzione in vivo attraverso il piano delle azioni. 

Quanto riportato ai par. 4 e 5 dovrebbe trovare puntuale rappresentazione nel piano per costituirne la struttura logico-funzionale che ne permette la valutazione. 

Occorre però aggiungere una considerazione fondamentale. L’attualità della “fotografia” dello status quo richiesta dal Decreto Dirigenziale (par. 2 della lista di controllo) e dalla norma (artt. 56, lett. a) e 87 lett. a) si deve intendere estesa all’andamento economico corrente. Come già anticipato, quest’ultimo costituisce una vista dinamica rispetto a quella statica della c.d. “spalla del piano” che è essenziale ed è il pilastro sul quale si sorreggono le previsioni contenute nel piano. L’estensione alla situazione corrente emerge dal riferimento al “momento della presentazione del piano”, presente sia all’art. 56 che all’art. 87, e dall’esplicita enunciazione contenuta al punto 2.8 della lista di controllo. Da quest’ultimo si ricava che l’analisi dello status quo iniziale deve cogliere: l’andamento dei ricavi, della marginalità, della produzione e degli ordini, la posizione competitiva sul mercato, il profilo finanziario (liquidità, indebitamento, capitale circolante netto). Si tratta di situazioni in rapido divenire, in parte incise dall’attuazione delle iniziative strategiche eventualmente già attivate nel corso della redazione del piano e della negoziazione degli accordi, che pertanto necessitano di una loro periodica rivisitazione. 

Ogni piano di risanamento deve aprirsi con una descrizione del soggetto imprenditoriale, rappresentandone la struttura societaria, il settore di attività, il modello di business, le eventuali appartenenze a gruppi e le relazioni con parti correlate. 

Accanto al profilo statico (identità giuridica ed economica del debitore), il piano deve fornire una rappresentazione dinamica dell’impresa, che comprenda il già cennato andamento corrente della gestione (ricavi, margini, cash flow operativi), la posizione competitiva sul mercato, le dinamiche interne di produzione e organizzazione. 

Non è mai sufficiente il solo riferimento alle grandezze stock patrimoniali e finanziarie (attivo e passivo): occorre che dalla situazione dell’impresa possano essere colti anche i “flussi” economici e finanziari che determinano il futuro andamento dell’impresa. 

La situazione attuale rappresenta la base di partenza (c.d. “spalla del piano”) rispetto alla quale misurare l’efficacia delle strategie di intervento. 

Il cuore del piano è costituito dall’esposizione delle strategie di risanamento. 

Il piano deve chiaramente indicare i flussi economico-finanziari attesi, le fonti e gli impieghi previsti, articolando i fabbisogni finanziari e le modalità di copertura.  Le strategie devono essere analiticamente descritte e devono trovare corrispondenza nell’allocazione delle risorse finanziarie e nella proiezione dei ricavi, dei costi e dei margini. I flussi finanziari devono essere sviluppati evidenziando la capacità dell’impresa di: generare cassa sufficiente a sostenere l’operatività ordinaria; servire il debito ristrutturato; mantenere nel tempo l’equilibrio economico-finanziario. 

È inoltre richiesto che il piano espliciti i tempi previsti per il raggiungimento del riequilibrio economico-finanziario dell’impresa ed i tempi e le modalità di soddisfacimento dei creditori. È importante distinguere l’orizzonte temporale del piano industriale-finanziario (che, salvo motivate eccezioni, non può eccedere i 3-5 anni), entro il quale deve essere raggiunto il riequilibrio economico-finanziario, da quello, eventualmente più ampio, del soddisfacimento del debito da servire [9]. 

È, inoltre, opportuno che il piano preveda un sistema di monitoraggio basato su indicatori chiave di performance (KPI). I KPI devono essere specifici rispetto al business dell’impresa, tempestivamente rilevabili ed idonei a intercettare scostamenti significativi rispetto alle previsioni. Tra i KPI rientrano: le grandezze del ciclo di conversione in cassa (giorni di incasso delle vendite, di pagamento dei fornitori e di rigiro del magazzino), oltre che gli indicatori settoriali specifici (ad esempio, il load factor per le imprese di trasporto passeggeri, le vendite per metro quadro per le imprese della Grande Distribuzione Organizzata, il ricavo medio per camera occupata per il settore alberghiero).  Vi possono rientrare anche il margine operativo lordo (EBITDA) e la posizione finanziaria netta (PFN), in particolare quando sono posti a base dei parametri finanziari sottostanti alle convenzioni bancarie (covenants). 

Il piano deve prevedere un sistema di alert e punti di rottura (reverse stress test) raggiunti i quali devono essere attuate iniziative rimediali. La realizzazione di un piano di risanamento comporta, infatti, sempre un rischio di esecuzione, legato all’incertezza dei dati previsionali e alla variabilità dell’ambiente esterno. È pertanto necessario che il piano contempli analisi di sensitività sui principali driver economici e finanziari. La norma richiede la previsione di un piano di contingenza (back-up strategies) in caso di scostamenti significativi. Sarebbe, infatti, almeno auspicabile che le iniziative correttive fossero preventivamente delineate, quanto meno a grandi linee, così da poter essere implementate all’occorrenza con la tempestività necessaria. La resilienza del piano, cioè la sua capacità di adattarsi agli scostamenti e di sopportare condizioni avverse, costituisce un elemento fondamentale nella valutazione della sua credibilità. 

Quando il piano prevede apporti di nuova finanza, devono essere chiaramente evidenziati sia l’entità che le modalità degli apporti, oltre che il loro impatto sull’esposizione debitoria complessiva dell’impresa [10]. A tal riguardo, particolare attenzione deve essere posta alla verifica che la nuova finanza non aggravi in modo ingiustificato il rischio dei creditori preesistenti, in particolare in presenza del riconoscimento della prededuzione. L’apporto di nuova finanza costituisce un elemento di rafforzamento del piano solo se ben calibrato rispetto alla generazione di flussi economico-finanziari dell’impresa. 

L’analisi trasversale dei diversi strumenti di composizione e regolazione della crisi consente di individuare una teoria aziendalistica generale del piano di risanamento, indipendente dallo specifico strumento giuridico adottato. 

Il piano, da mera base documentale per la valutazione esterna da parte dell’esperto, dell’attestatore, delle parti interessate e degli organi della procedura, diventa uno strumento interno costituito da un processo logico di individuazione delle cause della crisi e di progettazione delle strategie di intervento per il raggiungimento delle condizioni di equilibrio economico-finanziario. Esso si pone inoltre come mezzo negoziale di interlocuzione con i creditori e di costruzione del consenso. 

La disciplina normativa (in particolare l’art. 5 bis, comma 2, CCII) e la prassi applicativa convergono nel delineare un modello di piano caratterizzato da organicità, razionalità e verificabilità. 

Il piano non è un documento statico, né un mero assemblaggio di dati previsionali: è una costruzione razionale che riflette l’iniziativa imprenditoriale nella fase più critica della sua esistenza, quella della crisi o dell’insolvenza. Esso deve essere costruito come uno strumento dinamico, capace di adattarsi al mutamento delle condizioni interne ed esterne. Dovrebbe prevedere meccanismi di monitoraggio, indicatori di performance e piani di intervento correttivo che consentano all’impresa di reagire tempestivamente agli scostamenti e di mantenere la rotta del risanamento anche in scenari avversi. 

Due sono i profili che il piano deve possedere per poter assolvere efficacemente alla propria funzione. 

Quello della coerenza interna che presuppone che il piano si sviluppi secondo un percorso logico stringente, in cui la diagnosi della crisi, la definizione delle strategie, la progettazione delle azioni e la costruzione delle previsioni economico-finanziarie siano intimamente operate, oltre che connesse e reciprocamente giustificate. 

Quello della condivisibilità esterna in funzione della quale il piano deve essere strutturato in modo tale da risultare trasparente e comprensibile per il “lettore informato” cui è destinato. La chiarezza espositiva e la razionalità delle scelte sono essenziali per favorire la formazione del consenso e l’approvazione degli stakeholders. 

In questa prospettiva, il piano di risanamento si configura non solo come documento funzionale alla regolazione della crisi, ma come manifestazione concreta della capacità di governo dell’impresa e come prova di resilienza imprenditoriale.