Chi scrive la storia della crisi
Le relazioni pubbliche come capitale immateriale che crea valore
Giovanni Colmayer, Specialista in Liquidazioni Giudiziarie e Vendita di Asset
Vincenzo Manfredi, Esperto di Public Affairs e Docente di Relazioni Istituzionali
6 Ottobre 2026
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Avvocati, commercialisti e operatori delle procedure conoscono bene il momento in cui un piano tecnicamente ineccepibile non basta, perché ciò che decide l'esito è la disponibilità degli altri a crederci. Il contributo muove da questa esperienza, a partire dalla crisi d'impresa, per proporre una lettura delle relazioni pubbliche lontana dallo stereotipo che le riduce a comunicati ed eventi: una disciplina di management che governa i sistemi di relazione di un'organizzazione, la aiuta ad abitare la complessità e genera un capitale immateriale che il bilancio non rileva ma da cui il valore dell'impresa dipende. La tesi è illustrata con esempi tratti dalla vita delle imprese e confrontata con la letteratura internazionale sulla reputazione, sulle relazioni e sugli intangibili; ne discende la proposta di un'alleanza tra professioni che finora si sono parlate poco.
Lawyers, accountants and insolvency practitioners know the moment well: a technically flawless restructuring plan is not enough, because the outcome ultimately depends on whether others are willing to believe in it. Starting from this experience of business distress, the paper offers a reading of public relations far removed from the stereotype that reduces it to press releases and events. Public relations is presented as a management discipline that governs an organisation's system of relationships, helps it navigate complexity and generates an intangible capital that financial statements do not recognise, yet on which the value of the firm depends. The argument is illustrated with examples drawn from business practice and discussed against the international literature on reputation, relationship management and intangibles. It concludes by proposing an alliance between professions that have so far rarely spoken to one another.
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Sommario:
1 . Quando i numeri non bastano
Chiunque abbia accompagnato un'impresa attraverso una crisi conosce un momento preciso. Il piano è pronto, i numeri tengono, l'attestazione è solida. Eppure qualcosa resiste. La banca prende tempo, il fornitore storico chiede garanzie che prima non chiedeva, il collaboratore migliore ha già accettato un'altra offerta, sul giornale locale circola una versione dei fatti che nessuno ha scritto e che tutti hanno letto. In quel momento il professionista scopre che l'esito non dipende soltanto da ciò che ha costruito, ma da qualcosa che non aveva messo in conto: la disponibilità degli altri a crederci.
Quel qualcosa si chiama fiducia, reputazione, credibilità. Non compare negli stati patrimoniali e non si attesta. Eppure è un capitale nel senso più proprio: si accumula nel tempo, produce rendimenti, può essere dissipato, e quando manca nessuna manovra finanziaria riesce a surrogarlo.
Esiste una disciplina che ha per oggetto proprio questo capitale. Si chiama relazioni pubbliche, e il mondo delle professioni economiche e giuridiche la conosce poco e, spesso, male. Partiremo dal terreno che il lettore conosce meglio, la crisi, perché è lì che questo capitale si lascia vedere. Poi proveremo a mostrare che cosa sia davvero la disciplina che se ne occupa, e perché chi lavora con le imprese ha interesse a conoscerla.
2 . La prova della crisi
La crisi d'impresa è il momento in cui il capitale che non sta in bilancio diventa visibile, perché viene messo alla prova. La crisi non crea problemi di comunicazione. Li porta alla luce. Se il rapporto con la banca era fatto soltanto di estratti conto, se quello con i dipendenti non aveva mai conosciuto una parola sulla direzione dell'impresa, la crisi non inventa nulla. Mostra ciò che mancava.
C'è poi il tempo. Gli stakeholder percepiscono la crisi prima che venga dichiarata: il fornitore nota i ritardi, il dipendente coglie la tensione, la banca legge l'andamento del conto. In assenza di parole, ciascuno riempie il vuoto con l'interpretazione che il proprio interesse gli suggerisce. Quando il professionista viene chiamato, trova un'impresa da risanare e, insieme, un racconto già scritto da altri. La narrativa è già in corso. La domanda è: chi la sta scrivendo?
Questo non significa parlare sempre, a tutti, di tutto: le procedure hanno le loro riservatezze, le trattative i loro tempi. La scelta non è tra parlare e tacere, ma tra governare l'informazione e subirla. Ogni interlocutore ha un linguaggio diverso: il direttore di filiale chiede numeri e un orizzonte credibile, il capo reparto vuole sapere se il suo lavoro ha un futuro. Ma la personalizzazione ha un limite invalicabile, la coerenza: ciò che si dice alla banca, ai lavoratori e al giudice deve avere la stessa sostanza.
Il legislatore ha colto, a suo modo, la stessa esigenza. L'articolo 4 del Codice della crisi impone al debitore di illustrare la propria situazione in modo completo, veritiero e trasparente, e chiede ai creditori di collaborare lealmente e di rispettare la riservatezza sulle informazioni acquisite. La norma prescrive il che cosa; al professionista resta il come, il quando, il a chi. È in questo spazio che entra in gioco una disciplina poco conosciuta. Ma per comprenderla occorre prima sgombrare il campo da un equivoco.
3 . La disciplina e la tecnica
Per chi non appartiene alla professione, relazioni pubbliche significa comunicati stampa, eventi, talvolta l'arte di far apparire le cose migliori di come sono. È un equivoco comprensibile. Ma è un equivoco.
Le relazioni pubbliche sono la disciplina; la comunicazione è la tecnica. Un'impresa di componentistica perde il suo principale cliente. La lettera ai dipendenti, la nota alla banca, la risposta al giornale locale sono strumenti, e possono essere scritti bene o male. Ma prima qualcuno deve decidere chi va informato per primo, che cosa ciascuno ha bisogno di sapere, in quale ordine e per bocca di chi. Se la banca apprende la notizia dal giornale, nessuna lettera ben scritta rimedierà. La prima parte del lavoro è la disciplina, la seconda la tecnica: confonderle è come confondere il diritto con la redazione degli atti.
La tradizione disciplinare va in questa direzione. Grunig e Hunt definivano le relazioni pubbliche la gestione della comunicazione tra un'organizzazione e i suoi pubblici (J.E. Grunig, T. Hunt, Managing Public Relations, New York, 1984); Harlow vi riconosceva un sistema di allarme preventivo al servizio del management (R.F. Harlow, Building a Public Relations Definition, in Public Relations Review, 1976, 4, p. 34 ss.); Toni Muzi Falconi le ha collocate nella scienza del management, come governo delle organizzazioni complesse; il Chartered Institute of Public Relations, nella definizione ufficiale della professione, ne ha individuato l'oggetto nella reputazione. Sotto questo nome si raccolgono public affairs e relazioni istituzionali, advocacy, consulenza strategica e posizionamento, gestione della reputazione, responsabilità sociale, presidio del rischio, comunicazione di crisi, accompagnamento del cambiamento. Non un reparto dell'impresa, dunque, ma una funzione che attraversa tutta la governance.
4 . Governare la complessità
La materia propria della disciplina è la complessità. Un'impresa alimentare di provincia decide di ampliare lo stabilimento. Il progetto è in regola, il finanziamento deliberato. Ma i residenti temono il traffico dei camion, il sindaco è a pochi mesi dal voto, un'associazione ambientalista chiede chiarimenti, il giornale locale titola sul "nuovo capannone". Nessuno di loro può bloccare formalmente il progetto; tutti insieme possono ritardarlo di anni. Questa è la complessità: non un ostacolo tecnico, ma un intreccio di percezioni, interessi e tempi che nessun parere, da solo, riesce a sciogliere.
Le relazioni pubbliche offrono un metodo per leggerla prima di intervenirvi. Nel caso dell'ampliamento, significa incontrare i residenti prima di presentare il progetto, capire che cosa li preoccupa davvero, concordare con il Comune un diverso accesso per i mezzi pesanti. Il progetto resta quasi lo stesso; il consenso che lo accompagna cambia del tutto. Il relatore pubblico lavora qui come un ingegnere delle relazioni: non cerca di vincere una partita a somma zero, ma di costruire una soluzione in cui ciascuna parte trovi una soddisfazione, anche parziale, dei propri interessi. Chi lavora nella crisi riconoscerà qualcosa di familiare: è ciò che si chiede a una buona trattativa con i creditori.
Fanno parte di questo lavoro le funzioni meno note fuori dalla professione: l'advocacy e i public affairs, cioè la capacità di far valere le proprie ragioni presso chi decide e di governare il rapporto con le istituzioni. La loro sostanza sta nella rappresentanza di un interesse, nella rappresentatività che la rende credibile, nella rappresentazione con cui viene percepita. Una piccola impresa che chiede alla Regione di rivedere un bando difficilmente viene ascoltata; venti imprese di un distretto che si presentano insieme, con dati condivisi, diventano un interlocutore.
Tutto questo presuppone l'ascolto del contesto, un approccio multidisciplinare e una qualità che il tempo presente rende rara: la capacità di rallentare lo sguardo, resistendo alla tentazione del breve termine.
5 . Il capitale che non sta in bilancio
Parlare di capitale, a proposito di relazioni e reputazione, non è una metafora. Il commercialista ne ha una prova tecnica sotto gli occhi. Il principio contabile internazionale IAS 38 (Intangible Assets), ai paragrafi 63 e 64, vieta di iscrivere tra le attività marchi, testate e liste di clienti generati internamente, perché la spesa per crearli non si distingue dal costo di sviluppo dell'attività nel suo complesso. Eppure quello stesso valore ricompare quando l'impresa viene acquistata: nell'allocazione del prezzo prevista dall'IFRS 3 emergono marchi e relazioni con la clientela, e il resto confluisce nell'avviamento. Il capitale esisteva anche prima. Il bilancio, semplicemente, non poteva vederlo.
Vi si riconoscono almeno tre componenti. Un capitale semantico, fatto di significati condivisi: la parola "continuità" significa capacità di rimborso per la banca, conservazione del posto per il lavoratore, regolarità degli ordini per il fornitore, e più di una trattativa è fallita perché le parti la usavano intendendo cose diverse. Un capitale simbolico, nel senso che Pierre Bourdieu ha dato al termine e che qui leggiamo in chiave relazionale: il riconoscimento che nasce dalla coerenza tra parola e azione, come quello dell'imprenditore che, in piena tensione di cassa, continua a pagare puntualmente i piccoli fornitori. E un capitale relazionale, che ha una misura che ogni commercialista conosce: i giorni di credito. Il fornitore di vent'anni concede novanta giorni senza garanzie; quello nuovo pretende il pagamento anticipato. In una crisi di liquidità, quella differenza può decidere la sopravvivenza.
La reputazione è la sintesi di questi tre capitali: il risultato di ciò che si fa, di ciò che si dice e di ciò che gli altri dicono di noi. Un attivo che non si iscrive ma si consuma, che si forma lentamente e si perde in fretta.
6 . Una posizione condivisa
Che le relazioni pubbliche generino un capitale immateriale capace di creare valore non è una convinzione della categoria. È una posizione condivisa da più tradizioni di ricerca.
Gli studi sulle relazioni pubbliche, a partire dalla ricerca sull'eccellenza coordinata da James Grunig (J.E. Grunig, a cura di, Excellence in Public Relations and Communication Management, Hillsdale, 1992), hanno concluso che il contributo della disciplina al valore di un'organizzazione deriva anzitutto dalla qualità delle relazioni di lungo periodo con i pubblici strategici; la scuola del relationship management (J.A. Ledingham, S.D. Bruning, Relationship Management in Public Relations, in Public Relations Review, 1998, 1, p. 55 ss.; L.C. Hon, J.E. Grunig, Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations, Gainesville, 1999) ne ha proposto indicatori di misura come la fiducia, l'impegno reciproco, la soddisfazione. Gli studi sulla reputazione hanno descritto quest'ultima come un attivo dotato di valore economico proprio (C.J. Fombrun, Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, 1996) e l'hanno associata alla capacità di sostenere nel tempo risultati finanziari superiori (P.W. Roberts, G.R. Dowling, Corporate Reputation and Sustained Superior Financial Performance, in Strategic Management Journal, 2002, 12, p. 1077 ss.). Nella comunicazione strategica, Zerfass e Viertmann, analizzando oltre ottocento pubblicazioni internazionali (A. Zerfass, C. Viertmann, Creating Business Value through Corporate Communication, in Journal of Communication Management, 2017, 1, p. 68 ss.), hanno ricondotto il valore della comunicazione a quattro dimensioni, due delle quali descrivono esattamente ciò di cui un'impresa ha bisogno in una crisi: adattare la strategia attraverso l'ascolto e garantire flessibilità grazie a relazioni fiduciarie capaci di assorbire l'incertezza.
La tradizione più vicina al lettore è quella economica e contabile. Baruch Lev ha documentato il peso crescente degli intangibili nel valore delle imprese e l'incapacità dei bilanci tradizionali di rappresentarlo (B. Lev, Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Washington, 2001); la letteratura sul capitale intellettuale, da Edvinsson e Malone in poi (L. Edvinsson, M.S. Malone, Intellectual Capital, New York, 1997), distingue accanto al capitale umano e strutturale un capitale legato alle relazioni con la clientela, che gli studi successivi hanno esteso all'insieme dei portatori di interesse come capitale relazionale; il framework internazionale per il reporting integrato (International Integrated Reporting Council, The International <IR> Framework, 2013, rev. 2021) annovera tra i capitali dell'impresa un capitale sociale e relazionale, che comprende le relazioni con gli stakeholder chiave, la fiducia costruita nel tempo, marchio e reputazione. Chi si occupa di rendicontazione di sostenibilità lo ha già incontrato.
Resta aperta la questione della misurazione, e i framework integrati non hanno la standardizzazione dei principi contabili. Ma il disaccordo riguarda il modo di misurare questo capitale, non la sua esistenza. Un capitale difficile da misurare non è meno reale: è soltanto più facile da trascurare.
7 . Chi è e fa
C'è una parola che nel lessico delle professioni economiche e giuridiche suona estranea, e che dice qualcosa di essenziale su questo capitale: bellezza. Non in senso estetico, ma come la qualità che si riconosce in un'organizzazione quando ciò che è, ciò che fa e ciò che dice coincidono. Ogni giurista la conosce, anche se non la chiama così: è quella di una procedura condotta con ordine, misura e lealtà, in cui nessuno è stato ingannato.
Due imprenditori devono comunicare ai dipendenti una riduzione dell'orario di lavoro. Il primo affida la notizia a una circolare impeccabile. Il secondo convoca un'assemblea, spiega le ragioni, risponde anche alle domande scomode. Entrambi hanno informato; soltanto il secondo ha costruito capitale. Il primo è chi fa senza essere: produce comunicazione corretta ma priva di radice. Il secondo è chi è e fa: la sua parola vale perché la sua presenza vale. La questione non è mai stata come si comunica, ma da dove viene ciò che si comunica. È ciò che, in una riflessione maturata in FERPILab, chiamiamo cura, che accompagna l'interlocutore nell'incertezza, e custodia, che preserva la verità anche quando costa dirla.
8 . Il tempo lungo della PMI
Se la crisi rende visibile il capitale relazionale, non è nella crisi che lo si costruisce. Lo si costruisce nel tempo ordinario, quando l'impresa è sana e nessuno sente il bisogno di parlarne.
È nelle piccole e medie imprese che questa costruzione manca più spesso. Nella grande impresa esistono funzioni dedicate alle relazioni con investitori, istituzioni, media; nella PMI tutto ricade sull'imprenditore, che considera la comunicazione un lusso da grande azienda. Il risultato è paradossale: le imprese più esposte a una crisi di fiducia sono quelle che meno hanno investito nel prevenirla. L'articolo 2086 del Codice civile chiede all'imprenditore che opera in forma societaria o collettiva un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi; ma un'impresa che sa leggere i propri numeri e non sa a chi e come raccontarli ha fatto soltanto metà del lavoro.
La relazione con la banca non si attiva quando serve una moratoria: si coltiva quando il fido viene rinnovato. La fiducia dei dipendenti non si conquista con una lettera il giorno del deposito: si sedimenta con anni di trasparenza. E la stessa logica vale per ogni discontinuità che una PMI attraversa, dal passaggio generazionale alla riorganizzazione, dall'ingresso di nuovi soci all'apertura verso il mercato dei capitali. Chi aspetta la crisi per comunicare finisce per comunicare soltanto la crisi.
9 . Due mondi che si parlano poco
Le professioni economiche e giuridiche e quella delle relazioni pubbliche si sono parlate poco. Le prime diffidano di una disciplina che percepiscono come immateriale; la seconda ha spesso trascurato di spiegarsi a chi ragiona per norme e per numeri.
L'obiezione del professionista è prevedibile, ed è legittima: suggerire all'imprenditore un investimento in relazioni pubbliche può suonare come un'invasione di campo, o come l'ennesima consulenza da proporre a un cliente che già fatica a sostenere quelle necessarie. Chi scrive la conosce bene, perché uno di noi, relatore pubblico e docente, lavora ogni giorno accanto a commercialisti e avvocati.
Nessuno chiede al professionista di cambiare mestiere. Gli si chiede di riconoscere che il suo lavoro ha già una dimensione relazionale: ogni lettera alla banca, ogni riunione con i fornitori, ogni memoria depositata è un atto comunicativo. La questione non è se comunicare, ma se farlo per caso o per metodo. E nella PMI il commercialista occupa una posizione che nessun altro ha: è spesso il primo a vedere i segnali e l'unico consulente di cui l'imprenditore si fidi davvero. Da lì può porre tre domande. Chi sa oggi come sta davvero questa impresa? Chi lo verrà a sapere per primo, e da chi? Chi domani avrà ragione di crederle?
Porre queste domande non significa invadere un campo altrui. Significa completare il proprio. E dove le risposte rivelano un vuoto, il professionista può fare ciò che fa già con il perito, il giuslavorista o l'advisor finanziario: riconoscere una competenza specifica e chiamarla accanto a sé. Un'alleanza, non una delega.
10 . Conclusioni
Le relazioni pubbliche non sono l'arte di far apparire le cose migliori di come sono. Sono la disciplina che aiuta le organizzazioni ad abitare la complessità e che genera un capitale immateriale che il bilancio non rileva, ma da cui il valore dell'impresa dipende. Quel capitale si rivela nella crisi, ma si costruisce prima; e tra chi lavora sui numeri e chi lavora sulle relazioni un'alleanza è non solo possibile, ma conveniente.
Il compito di chi fa questo mestiere non è soltanto comunicare il mondo, ma contribuire con misura e coscienza a renderlo più abitabile. È un compito che condivide con chiunque lavori per restituire a un'impresa in difficoltà la possibilità di un futuro.